¿Por qué fracasan las estrategias CX?

Estando ya a más de 20 años de que se empezó a hablar de la experiencia del cliente y su importancia en el éxito empresarial, tenemos acceso a algunos estudios que nos dan luces acerca de por qué hemos sido tan lentos en asumir los cambios que la sociedad ha vivido y en hacer ajustes a nivel de management para poner al cliente al centro de verdad.

Vamos a citar a uno de los mayores expertos en management del siglo XXI, Steve Denning, autor de 8 best sellers de la administración moderna, considerado como uno de los pensadores más influyentes en el mundo de los negocios. Denning usa una analogía fascinante para explicar por qué tenemos aún tantas empresas y profesionales intentando mantener el statu quo. Es la analogía del Giro Copernicano con el Giro en el Management.

En su relato, este autor nos muestra como hemos dejado de pensar que el centro del universo es la empresa y que los clientes giran alrededor de ella, para pensar que el centro del universo es el cliente, y que son las empresas las que giran a su alrededor.

En este contexto, y a propósito de que ahora estemos conscientes que el centro del quehacer empresarial es el cliente, se nos plantean múltiples desafíos en torno al mercado laboral para enfrentar este cambio de paradigma, y es allí donde podemos encontrar las mayores resistencias del mundo empresarial.

Sucede que para evolucionar en el desarrollo de más y mejores soluciones que deleiten a nuestros clientes, las empresas deben cultivar el conocimiento, y para hacerlo, el desafío es aprovechar el potencial humano para la creatividad. Para desarrollar estrategias CX competitivas, necesitamos cambiar y desarrollar competencias constantemente, para no quedarnos atrás.

En el siglo pasado, las empresas funcionaban como una máquina y los trabajadores eran solo una parte de esa máquina. El gran desafío empresarial era la búsqueda permanente de la eficiencia. Ahora, la era del conocimiento exige de los trabajadores creatividad y experimentación para sobrevivir.

Las nuevas metodologías de administración del trabajo, como la agilidad, nos resaltan que debemos entender el mundo del trabajo de una forma diferente, en la que no deberían tener cabida las burocracias jerárquicas que limitan la creatividad de los colaboradores de una organización, produciendo resultados pobres.

Denning nos invita a pensar en cómo deleitar a los clientes de manera rentable, permitiendo la autoorganización de equipos y redes, coordinando el trabajo en ciclos iterativos y comunicándose de manera interactiva. Sin embargo, hace hincapié en que para lograrlo, debemos cambiar comportamientos, actitudes y habilidades que tradicionalmente se buscaban en los trabajadores.

Por último, nos plantea que así como la revolución copernicana en astronomía ayudó a cuestionar los arreglos sociales en los grupos de poder que  estaban a cargo de la sociedad por derecho divino, el giro en el management pone en tela de juicio las jerarquías y la burocracia empresarial. Nos dice que en la organización moderna, hay poca necesidad de jefes, y una creciente necesidad de líderes que puedan inspirar equipos, redes y ecosistemas auto-organizados para responder a los cambios.

En la época de Copérnico, sus detractores argumentaban que sus teorías no ofrecían ninguna mejora en el cálculo de la trayectoria de los planetas, pero si generaban una revuelta social masiva. De forma análoga, los críticos de la revolución copernicana en el management, pueden argumentar que no hay estudios científicos a largo plazo que demuestren que las nuevas formas de administrar, como la agilidad, obtengan mejores resultados de valor para el accionista, y que por el contrario, que implicarán una importante disrupción organizacional.

Entonces, tenemos la primera conclusión para dar con ese punto de partida que buscamos para tener mayor efectividad al implementar estrategias CX:

Los altos ejecutivos de las empresas que no han nacido cliente céntricas, pueden sentir temor de generar equipos de trabajo empoderados y auto-organizados para la consecución de objetivos de experiencia. El temor de perder el control, o dar demasiado espacio para el error, tiende a llevarlos a descartar el foco en el cliente.

Vamos con otro estudio. Otro gran pensador del management, Roger Martin, escribió en el 2010 un artículo llamado "La trampa de la ejecución". Un artículo de estrategia, genérico, no se refiere específicamente a CX, en él postula que ejecución estratégica y estrategia son dos conceptos íntimamente conectados, y derriba la creencia de que la ejecución es distinta de la estrategia, que habitualmente se escucha en la frase “las estrategias suelen fallar porque no se ejecutan bien".

El punto, según Martin, es que el fin de una estrategia es generar resultados positivos para una empresa, por ende, si una gran estrategia no los consigue, no puede ser una gran estrategia.

La única gran estrategia es aquella que consigue grandes resultados.

Llevado esto al mundo CX, una gran estrategia debe considerar el contexto en el que se va a ejecutar, debe hacerse cargo de los factores culturales, operacionales, de las competencias con las que la organización cuenta y las que debe desarrollar, de las dinámicas de trabajo entre equipos y la forma de medir el éxito colectivo. De lo contrario, no pasará de ser un programa de seguimiento de indicadores que no consiguen transformar la relación de la empresa con sus clientes.

Segunda conclusión; los altos ejecutivos que si se atreven a desarrollar estrategias CX, generalmente lo hacen mirando desde arriba todo, sin considerar que los factores culturales y administrativos de la empresa pueden no estar en línea con la estrategia planteada, generando una especie de cortocircuito.

En 2016, los Ejecutivos de Qualtrics, Ryan Smith and Luke Williams, postulan en un artículo publicado para HBR, que la mayor parte de los programas CX se equivocan justamente en aspectos relacionados a la cultura, que son bloqueantes para el desarrollo de una estrategia centrada en el cliente:

·         No consideran la innovación como una característica importante de su cultura. Las empresas olvidan que deleitar al cliente se trata de cambiar, de hacer las cosas sustancialmente mejor de lo que vienes haciéndolas. No se trata solo de medir un resultado y analizar sus impulsores, se trata de hacer algo diferente para obtener resultados significativamente diferentes.

·         No se vincula la evaluación de la percepción del cliente con el producto/servicio, con lo que hacen las áreas de la organización en el día a día. Pero naturalmente ese vínculo si existe, ya que los impactos de una mejora en la satisfacción de clientes seguro pueden disminuir los costos de servicio al cliente, disminuir el churn, aumentar el gasto promedio por cliente, etc. Sin embargo, los Ejecutivos de CX no profundizan lo suficiente en esa relación, y pierden la oportunidad de estrechar la colaboración entre áreas.

·         Avanzan (o se mueven) sin propósito. Si no sabes donde vas, puedes gastar tiempo y esfuerzo valioso siguiendo rutas erradas, desmotivando equipos, y perdiendo credibilidad en el camino.

En el mundo post pandemia, los estudios siguen arrojando resultados similares a los de los estudios que vimos en la parte I de este artículo.

En 2022, la consultora Mckinsey publicó un artículo que refuerza lo planteado por los ejecutivos de Qualtrics en 2016, sin embargo agrega factores de ejecución, o metodológicos, relacionados al trabajo en silos, una pobre priorización de los dolores del cliente, falta de testeo con clientes de las nuevas iniciativas, falta de trabajo colaborativo multifuncional desde la investigación de clientes hasta la ideación e implementación de iniciativas.

 

Si quisiéramos resumir para poder enfocar nuestros esfuerzos en evitar que nuestra estrategia CX fracase, podríamos decir que:

 

 

• Un proyecto, o programa CX, debe convocar a toda la organización, en su relato, y en como medimos la forma en que nos acercamos a nuestro objetivo.
• Debemos organizar el trabajo de tal forma de monitorear permanentemente la satisfacción del cliente, y cómo cada área aporta desde su ámbito de gestión a su mejora, velando siempre por llevar a cabo proyectos compatibles con nuestra cultura.

 Dado lo que hemos aprendido de los estudios que los gurús del management mundial han hecho, estamos en condiciones de asegurar que el uso de herramientas de design thinking para diseñar experiencias, es necesario. Sin embargo, una experiencia bien diseñada requerirá iteraciones, y la colaboración de una organización completa para mantenerse viva, evolucionar, y llevarnos a los resultados que buscamos. Y para lograrlo, es excluyente trabajar de una forma distinta. Por eso nace Lean Agile CX, porque le agregamos al "CX" una mentalidad y una forma de gestionar actividades y equipos que son necesarias para no morir en el intento.

 

Espero poder transmitirles ideas que los motiven y los impulsen a aprender más, de eso se trata esta comunidad, y para eso he compartido este contenido.